Arbejdets indhold, og den måde det er organiseret på har forandret sig. Videns-, informations- og alle mulige former for servicearbejde breder sig. Det betyder nye styreformer og udbytningsformer i produktionen og dermed også nye modstandsformer i arbejdskampen
Af Torkil Lauesen
”Når du giver mennesker fri under nogle givne rammer - forståelige rammer, som de accepterer - så ligger der ufattelige mængder energi gemt. Det virkede som en supernova-effekt” Anders Dam, direktør for Jyske Bank. (Kan evt. bruges andetsteds i layouten)
I løbet af den sidste snes år er der sket betydelige forandringer i arbejdets forhold til teknologien og i selve organiseringen af arbejdet. De nye kommunikations-, transport- og informationsteknologier har forandret produktionsmåderne i den fremvoksende globale økonomi.
Man taler om en ’post-fordistisk’ (se boks) måde at producere på, med de nye mere vidensintensive produktionsformer som eksempelvis bioteknologi, softwear-udvikling, design, informationsindsamling og spredning som spydspidser.
Informationsteknologien har muliggjort en konstant og detaljeret overvågning og af den enkelte arbejders indsats, som ikke var mulig i tidligere former for management. I dag kan man analysere og sammenligne arbejderens daglige rutiner i detaljer. Hvert tastanslag på computeren kan overvåges, hver bevægelse kan indfanges af videokameraets linse. Men selv om sådanne overvågningssystemer eksisterer og benyttes, er det andre strategier end denne såkaldte perfektionering af ’taylorismen’ (se boks), som karakteriserer den avancerede produktion i de neoliberale samfund.
Post-fordistisk management søger ikke at styre arbejdskraften som en maskine, hvis output skal optimeres gennem overvågning, disciplin og straf. Det produktive menneske skal styres gennem ’frihedens magt’ - som et individ, der søger en mening med sit arbejde, som søger sin identitet i arbejdet og hvis ønsker om selvrealisering skal knyttes til firmaets mål om produktivitet, kvalitet og profit.
Ny disciplinering
Mekaniseringen og senere automatiseringen forandrede arbejdet op gennem sidste århundrede. Arbejdet blev forsimplet og opdelt i delprocesser af taylorismen og Fords samlebåndsprincip. Men informationsteknologien har nu genskabt vigtigheden af den menneskelige omtanke i arbejdsprocessen. Mens automatiseret maskineri og senere computeren reducerede mennesker til andenrangs robotter, betyder videns- og informationsteknologien, at der på kontoret eller på fabrikken er brug for arbejdskraft, der selvstændigt er i stand til og villig til at programmere hele sekvenser af arbejde.
Man kan sige, at første trin i disciplineringens udvikling er den simple ’maskinelle’ disciplin, som vi kender det fra soldater med deres eksercits osv. I produktionen er ’taylorisering’ udtryk for dette første trin. Det var sådan den gamle fabrik blev organiseret. Det nye trin i disciplineringen er en udnyttelse og disciplinering af individernes individuelle forskelle og ressourcer.
Men arbejdskraftens sociale egenskaber og dens kreativitet kan ikke kontrolleres på traditionel vis. Management-systemerne kan ikke kun forlade sig på at styre kroppen, man søger at udnytte og udvikle alle arbejdskraftens ressourcer i overensstemmelse med virksomhedens mål. Det er her Human Resource Management (styring af menneskelige ressourcer) kommer ind i billedet.
Mennesket som ressource
Der findes stadig mange virksomheder med traditionelle management- og overvågningssystemer. Det er her, de ensformige og arbejdsintensive produktioner foregår. I de nye post-fordistiske produktioner med Human Resource Management (HRM) bevæger arbejdskraften sig fra at være en omkostning, der skal minimaliseres, til at være en human kapital, der skal passes og udvikles. HRM ser på ’det hele menneske’. Menneskers sociale egenskaber, deres viden og kreativitet bliver genstand for interesse og udbytning.
HRM ser på ’det hele menneske’, fordi det hele menneske er afgørende for, hvordan dette menneske fungerer som arbejdskraft. Man kan lidt spøgefuldt sige, at HRM blot erkender, at Marx havde ret: Det er mennesker, som er den afgørende faktor i produktionen, ikke kapitalen.
I HRM nedbrydes skellet mellem det private individ og arbejdsindividet, og HRM arbejder således bevidst med værdier og normer som styringsinstrumenter.
Til dette formål råder HRM over en række psykosociale teknologier. Disciplineringen sker på nye måder f.eks. via en ’selvansvarliggørelse.’ Det sker bl.a. via lønsystemer, opbygning af loyalitet - såkaldt teamspirit. Firmaets mål skal gøres til arbejdskraftens personlige mål. Det medvirker til at skabe en illusion om, at man på arbejdspladsen realiserer sit inderste jeg. Lad os se lidt nærmere på de nye HRM-redskaber og organisationsformer.
Fleksibel og omstillingsparat
Op gennem sidste århundrede var det faste lønarbejde den væsentligste form for tilknytning af mennesker til produktionsapparatet. Den faste regulering af arbejdstid og løn, arbejdsmiljø osv. havde gjort arbejdsforholdene til en væsentlig del af den sociale styring i det hele taget. Arbejdet som noget vedvarende, fast og nødvendigt blev lovsunget af borgerskabet: ”I dit ansigts sved skal du tjene dit brød” og socialister - ”Snart dages det brødre ... til arbejdet liv eller død”.
Heltids- og livslang ansættelse i det samme firma var idealet, såvel for arbejderen som for kapitalisten og statsmagten i form af tjenestemandssystemet. Dette ideal var dog selv langt fra realiteten for mange.
Men dette ideal er under opløsning. Arbejdsløshed er virkeligheden for mange og deltidsarbejde, korttidsansættelser og midlertidigt arbejde vinder frem. Sådanne usikre økonomiske forhold gives en positiv værdi i de økonomiske strategier. Man er ’gammeldags’ og ’groet fast’, hvis man har samme job i mere end et par år. ’Fleksibilisering’ kaldes denne organisering af arbejdet, når den bliver en politisk strategi for økonomisk styring. Fleksibiliseringen har makroøkonomiske elementer, der drejer sig om at minimere alt, som kan skabe stivhed på arbejdsmarkedet og den har sine mikroøkonomiske elementer, der drejer sig om at øge fleksibiliteten af det enkelte menneske på arbejdspladsen for at minimere såkaldt vente- og spildtid.
Den disciplinering, som fabriksuret og organiseringen af den industrielle produktion skabte, viger nu for mere diffuse, men mere intensive måder at indskrive pligten til at arbejde på i vores sjæl. Et eksempel er forestillingen om at integrere livet og arbejdet, hjulpet på vej af nye teknologiformer og kommunikationsformer. Oticons tidligere direktør Kolin siger: ”jeg hænger mig ikke så meget i den formelle arbejdstid, for mig er det vigtigere, at medarbejderne er en del af firmaet. Det vil sige, at samtidig med de går og slår græs i weekenden pludselig kan få en god idé, der vedrører firmaet og derefter noterer den til senere brug”. Også uden for Oticon breder samme ideer sig: Vi går rundt med mobilen, så firmaet altid kan få fat i os. Vi tjekker mails fra vores ’hjemmearbejdsplads’ inden vi går i seng. Den gode arbejder går rundt i en mental ”on the job” tilstand.
Et andet eksempel er effekten af job-usikkerheden. Arbejdspladsen er ikke længere en sikker base. Forsat beskæftigelse er noget man til stadighed må gøre sig fortjent til. Den enkelte medarbejder vurderes løbende og vurderer sig selv gennem ’medarbejder udviklingssamtaler.’
Decentralisering
Samtidig splittes selve arbejdet op. De gamle store koncerner deles op i selvstyrende afdelinger med projektgrupper. Enhver arbejdsopgave bliver til et selvstændigt projekt med egen styring og økonomi, så man præcis kan se hvad og hvem, der bidrager til at skabe profit. Den nye kommunikations-, informations-, og transportteknologi tillader på samme tid en decentralisering af arbejdsopgaverne og deres koordinering i netværk, det være sig mellem kontinenter, etager eller bygninger. Kapitalen har en stigende evne til at samle og sprede arbejdskraften til et specifikt projekt eller opgave - hvor som helst og når som helst over hele kloden. Den fleksibilitet, som er skabt af ny teknologi, har øget presset på arbejdskraften - blot for at bidrage yderligere til en fleksibilisering. I 1993 var 38 % af arbejdsstyrken i USA beskæftiget som deltids- og tidsbegrænset-, kontrakt- eller freelance arbejdskraft (Castells vol. 1. Kap. 4.). Den traditionelle form for arbejde, der var baseret på fuldtidsbeskæftigelse med fast løn i en årrække, er langsomt men sikkert på vej væk. Denne fleksibilisering medfører ringere arbejdsbetingelser, fald i realløn og job-usikkerhed. Samfundet polariseres i vindere og tabere i den stadige individualisering af arbejdet.
Præstationsfremmende løn
Nye lønsystemer er en del af denne proces. Før blev lønnen forhandlet kollektivt af fagforeningerne. Nu bliver en større og større del af lønnen individuelt bestemt i form af kvalifikations løn, funktions løn og resultat løn kan, og der lægges et konstant individuelt pres på lønarbejderen. Lønnen bliver et ledelsesmæssigt redskab. Den enkelte arbejder skal for at opnå højere løn, fortælle hvorfor han eller hun er mere værd end sine kammerater. Lønnen er ofte en hemmelighed mellem den enkelte og arbejdsgiveren. Det svækker naturligvis solidariteten på arbejdspladsen. Hele ansættelsen er ikke længere et forhold mellem arbejdsgiveren og lønmodtagerne, men et forhold mellem den enkelte og firmaet. Fagforeningen bliver kørt ud på et sidespor.
Fra ordre til selvansvar
I begyndelsen af 1990’erne bliver især ansvar taget op som et styringsredskab. Tidligere var ansvar noget, der var forbeholdt ledelsen, nu søger man at gøre ansvar en del af alle job og alle lag. Der bliver uddelegeret ansvar, der bliver fordelt ansvar. Selve dette ansvarsbegrebet og dets forhold til magten bliver ikke diskuteret. Arbejderen skal for det meste tage ansvar for effektueringen af beslutninger vedkommende ikke har magt over.
Tidligere var det regler og ordre der styrede arbejdskraften. Nu søger man at skabe en selvansvarlig arbejdskraft, der styrer og disciplinerer sig selv. Den større selvansvarlighed skal forhindre snyd, fusk og ’dovenskab’. I stedet for ordrer og disciplin sker den nye styring ved at indpode normer og værdier, der skal forandre arbejdernes holdning til arbejdet og firmaet. Man søger at udvikle en loyalitet og en team-spirit i firmaet. Hvor man før havde en solidaritet med sine arbejdskammerater, søger man nu at udvikle en solidaritet med firmaet. Selvbestemmelsen over hvor og hvornår du lægger arbejdet og går hjem resulterer i mere arbejde. Såvel de nye lønsystemer som arbejdernes ansvarliggørelse betyder en svækkelse af de faglige organisationer. Arbejderne skal i højere grad kommunikere direkte til ledelsen, hvilket betyder, at de faglige organisationer køres ud på et sidespor.
Fra hierarkier til teams
I stedet for den gamle hierarkiske opbygning med leder, mellemledere og ’fodfolk’ vinder en ny organisationsstruktur byggende på ’teams’ frem. Den nye ledelsesform ser arbejderen som en aktiv deltager i styringen af sig selv og sine arbejdskammerater. Team-arbejde en organisationsform, hvor en gruppe ansatte selv skal have ansvaret for arbejdet. Teamarbejde er en metode til at øge effektivitet, man skal overtage hinandens arbejde ved sygdom og arbejdspukler, arbejderne skal kvalitets- og effektivitets-kontrollere hinanden. Teamet skal selv overvåge fravær og sygdom og opretholde den interne arbejdsdisciplin. Teamorganiseringen forandrer arbejdsgiverkontrol til selvkontrol. Teamarbejde forandrer arbejdskonflikterne. Hvor de konflikterne før stod mellem arbejdere og arbejdsgivere, kommer de i stedet til at udspille sig mellem medlemmerne af teamet.
Disse teams og projekter bindes sammen og styres gennem en ’værdi-baseret mål- og rammestyring’. Den gamle hierarkiske ledelsesform er yt, men da man jo skal have folk til at tænke og gøre som firmaet ønsker, styrer man ved ’værdibaseret ledelse’. Det vil sige, at firmaet opstiller nogle centrale værdier og mål for firmaet, som det så er op til de enkelte teams at opfylde.
Denne ledelsesform benytter sig af en masse teknikker, der netop fordi det drejer sig om at erobre arbejdskraftens ’sjæl’ i lige så høj grad som kroppen, bruger psykologien. Det kan være seminarer under ledelse af managementkonsulenten, hvor den enkelte team-deltagers karakter, svage og stærke sider skal blotlægges i en ’teambuilding-proces’. Det er møder, hvor man skal blive bevidst om sine egne værdier og normer og deres samspil med organisationens værdigrundlag. Der er de regelmæssige medarbejdersamtaler, hvor man fremlægger sine resultater, ideer og ønsker. Der er teknikker, der har karakter af overtalelse og forførelse, der trækker på hele det pædagogiske arsenal. Samtidig er de gamle kendte disciplineringsteknikker med straf og belønning også i spil. Der er overvågnings- og kontrolteknikker indbygget i teamet selv, og det er overvågning og kontrol, som bygger på en stadig revision og evaluering.
Men det ’kreative selvrealiserende arbejde’ som HRM-konsulenten lover, rummer også en bagside af stress, udbrændthed, konkurrence, frustrerede karriereforventninger og tilsidesatte familier, der ikke kan rummes i managementsdiskursen.
’A/S mig selv’
Arbejdskraften må konstant omforme sig og tilegne de kvalifikationer, som arbejdsmarkedet kræver. Ideen om den livslange uddannelsesproces blev allerede formuleret i 1970’erne. Ledemotiverne var ”forandring i arbejdet og fleksibilisering af arbejdskraften”. Arbejdskraften må tilpasse sig en produktion, der skal have en høj grad af tilpasningsevne for at klare sig på et globalt marked i stadig forandring.
Det enkelte individ må være rede til konstant at omforme sig for ikke at sakke bagud og blive efterladt uden mulighed for arbejde. Kravet til det neoliberale menneske er en livslang skoling og omskoling, der er nødvendig for at kunne tilpasse sig kravet om fleksibilisering og opkvalificering eller blot begå sig i den stadige søgen efter arbejde. Livet er blevet en stadig økonomisk kapitalisering af selvet. Den konstante tilegnelse af den viden, der på markedet kan omsættes til penge. Vi bliver alle til ’A/S mig selv.’
I anden halvdel af 1990’erne kommer udvikling i fokus: kompetenceudvikling, det udviklende arbejde, lønudvikling, ansvarsudvikling osv. Udvikling bliver en strategi for organisations styring.
’Kompetence’ har udviklet sig fra at være noget alle har og som alle kan bruge, til at være noget specifikt, som organisationen skal udvikle hos den enkelte medarbejder, for at tilpasse denne bedre til organisationens mål.
Lønnen udvikler sig fra at være en afgørende faktor til blot at være en faktor blandt flere: tryghed, arbejdsglæde og udviklingsmuligheder bliver ligeværdige faktorer. Arbejdskraften har udviklet sig fra at være ’ansat’, videre til at være ’personale’ og ’medarbejder’ til i dag at være ’den hele medarbejder’, der skal ’trives på arbejde og hjemme’ for at kunne yde det bedste for firmaet.
De nye ledelsessystemer ser netop på ’det hele menneske’, fordi det hele menneske er afgørende for, hvordan dette menneske fungerer som arbejdskraft. I de nye ledelsesformer nedbrydes skellet mellem det private individ og arbejdsindividet. Før var der en klar grænse mellem arbejdslivet og privatlivet. Når man gik ud af fabriksporten var man fri og var sin egen. Nu arbejder ledelsen bevidst med vores værdier og normer som styringsinstrumenter. De nye styreformer søger at individualisere arbejderens tilknytning til firmaet. I stedet for solidaritet mellem arbejderne, taler ledelsen om dialog og partnerskab mellem arbejderne og firmaet.
De nye ord skal dække over reelle interessekonflikter og fagforeningerne bliver som sagt kørt ud på et sidespor. Det nye sprog ledelsen taler er ofte så stærkt, at arbejdere mister evnen til at udtrykke kollektiv modstand.
Styring på distancen
Regnskabsformen er et centralt overvågnings- og kontrolredskab i management. Et fordistisk regnskab er et regnskab, der anskuer firmaet som en helhed. Giver koncernen overskud eller underskud? Nu splitter man aktiviteter og arbejdere op i teams og projekter for at klargøre, hvem og hvad man tjener penge på og hvem, der ikke er effektive.
Denne styreform kræver, at den enkelte arbejder gøres beregnelig, sammenlignelig og ’gennemsigtig’. Det skal være muligt at måle den enkeltes præstationer. Resultatet af denne analyse returneres til arbejderen, som så skal søge at forbedre sin præstation. Der er stadig tale om styring, men den sker bare ’på distancen’ ofte via den evindelige revision og evalueringsrapporter lavet af konsulentfirmaer.
Kompetenceudviklingen, læringen og den personlige udvikling sigter på at forme og tilskære det enkelte individ, så det er i overensstemmelse med firmaets behov og krav. Men hvem bestemmer, hvad der er udvikling, hvad der er målet og hvilke værdier og normer, der er vigtige? Det er disse centrale spørgsmål magten, og dermed arbejdskampen, drejer sig om og som HRM snakker uden om. Det drejer sig stadig om profit frem for mennesker.
Fra arbejdsløs til jobsøgende
Det ’nye arbejde’ og det nye syn på forholdet mellem arbejdskraft og kapitalen som neoliberalismen har ført med sig, har også indflydelse på dem, som intet arbejde har.
I den socialdemokratiske velfærdsstat ansås arbejdsløshed som et strukturelt problem. Noget, som det kapitalistiske system med mellemrum skabte, men som staten kunne og skulle regulere sig ud af gennem en styring af den nationale økonomi (den såkaldte keynesianistiske økonomiske teori). Arbejdsløshed var ikke den enkeltes personlige problem, det var statens ansvar at løse det. Men kapitalismens globalisering rev gulvtæppet væk under denne økonomiske politik. Man kunne ikke længere regulere nationaløkonomien gennem valuta op- og nedskrivninger, rentepolitk, under- og overskud på statsbudgetter, som resultat af iværksættelse af store offentlige projekter.
I den socialdemokratiske model var arbejdsløshedsproblemet samfundets problem. Det var også af største vigtighed at holde den arbejdsløses købekraft på et acceptabelt niveau for at opretholde efterspørgslen efter varer, for at holde gang i produktionen og dermed udjævne de kapitalistiske konjunkturer.
Men dette har forandret sig under neolibralismen. Nu er arbejdsløsheden dit personlige ansvar. Du har valgt en forkert karriere, du er ikke tilstrækkelig mobil og fleksibel, du er ikke tilstrækkelig motiveret og ’job-parat’. Du er for doven og vil hellere gå og dandere den.
En arbejdsløs person bliver i dag kaldt en ’jobsøgende’, hvis parathed til at tage et job er kernespørgsmålet. Skiftet fra arbejdsløs til jobsøgende flytter problemet fra at være et socioøkonomisk strukturelt problem til et personligt problem, der drejer sig om den enkeltes kvalifikationer og motivation. Der er arbejde til dem, der kan og vil.
Et arbejde at være arbejdsløs
Arbejdsløsheden skal nu ikke blot styres på det makroøkonomiske niveau, men også på mikroniveauet - overfor den enkelte arbejdsløse. Der ligger et stærkt øget pres på den arbejdsløse, som konstant skal gøre sig brugbar ved at optimere og uddanne sig: Lære at skrive bedre ansøgninger, lære at søge arbejde via internet, opkvalificere sig med Pc-kørekort, lære at opføre sig korrekt under jobsamtalen, men også ved at kræve, at de arbejdsløse konstant er aktive i jobsøgningen. Det er blevet et arbejde at være arbejdsløs. Man taler om ’det aktive arbejdsmarked’. Det drejer sig om at skabe et arbejdsmarked, der er i stand til at konkurrere med andre arbejdsmarkeder på det globale arbejdsmarked. Den enkeltes succes på arbejdsmarkedet og makroøkonomiske succes på det globale marked skal sikres ved at opmuntre det enkelte individ til at kapitalisere sig selv - blive A/S mig selv.
I den gamle socialdemokratiske velfærdsstat havde arbejdsformidleren autoriteten i kraft af sin bureaukratiske position og ekspertise i forhold til arbejdsmarkedet. Arbejdsformidleren var forbindelsesledet mellem arbejdsmarkedet og de arbejdsløse. I dag er arbejdsformidleren konsulent for den individualiserede arbejdssøgende i et forhold, der antager kontraktlige former. Der skal laves og underskrives handleplaner og kontrakter i lange baner. Gennem krav, trusler, overtalelse, forførelse og forhandlinger aktiveres de arbejdsløse af småpædagogiske tricks udført af en lang række konsulenter til konstant at søge arbejde, deltage i arbejdssimulation, aktivering, jobtræning, eller omskolingskurser og kurser i jobsøgning osv.
Aktivering er blevet et krav. For at modtage dagpenge under aktivering skal man underskrive en kontrakt, hvor man forpligter sig til aktiv jobsøgning, kurser eller aktivering og overtrædelse af kontrakten medfører bortfald af dagpenge. På denne måde kan den jobsøgendes anstrengelser overvåges og undersøges og afprøves. Arbejdsløsheden skal ligne arbejdet så meget som muligt. Og når det så har vist sig, at der ikke er noget lønarbejde til een, ja så skal man blot blive ’iværksætter’ og skabe sit eget firma.
Socialpolitikken er i stadig højere grad blevet centreret omkring tilknytningen til arbejdsmarkedet. Vi er gået fra ’welfare’ til ’workfare’. Arbejdsløshedsunderstøttelsen, der var en central rettighed i velfærdsstaten knyttet til det at være borger i samfundet, er nu en ydelse, som man måde gøre sig fortjent til. Arbejde er blevet en nødvendighed for at opnå status af borger. At være uden for arbejdsmarkedet er at være ekskluderet fra en lang række sammenhænge, ikke mindst en del af forbruget.
Modstanden
Denne kritik af ‘det nye arbejde’ er ikke udtryk for en nostalgisk længsel efter det gamle monotone samlebånd og den autoritære ledelse - tvært imod. Men det er en beskrivelse af nye magtformer, som udvikler nye former for arbejdskamp.
På samme måde som fabriksarbejdet, der samlede mange arbejdere under samme tag og på samme betingelser, udviklede der sig en solidaritet baseret på lighed. De nye styringsformer med deres vægt på individet, værdier og normer giver nye muligheder.
Mange er allerede godt trætte af virksomhedernes værdier og evindelige ’corporate branding’ som de skal tilpasse sig. Man er imod at sælge sin inderste sjæl til SAS’ kommercielle fællesskab, som man alligevel bliver lukket ude fra ved næste fyringsrunde.
At lægge vægt på mennesket i stedet for kapitalen, som den centrale faktor i produktionen er et fremskridt. Stadig forandring og fleksibilitet er ikke nødvendigvis dårligt, spøgsmålet er blot, om det er efter firmaet eller arbejdskraftens behov? Hvis vi skal være ansvarlige og styre os selv, så lad os tage magten. Men hvad skal vi så med en ledelse? Det er fint med værdier og normer som ledelsesredskab. Det drejer sig blot om, hvem der definerer disse værdier og normer. Vi skal selv sætte værdierne. Det drejer sig om at tage HRM på ordet.
Boks: Taylorismen
I det 20. århundredes start opfandt en amerikansk ingeniør ved navn Taylor nogle relativt effektive metoder til at sikre en økonomisk rationel udførelse af arbejdet. Taylors målsætning var at udvide den mængde arbejde en arbejder kunne præstere i løbet af arbejdsdagen. "A fair day’s work" Hindringen for "a fair day’s work" var i følge Taylor arbejdernes ’naturlige og systematiske dovenskab’ (Taylor 1911 s 9 og 21). Årsagen til at dette kunne passere, var, at for mange beslutninger om arbejdets udførelse - på Taylors tid - lå hos arbejderen og ikke hos arbejdsgiveren. Ledelsen havde kun ringe kontrol over selve arbejdsgangen og det gav plads til snyd. Taylor mente, at et af ledelsens værste problemer var, at arbejderen opfattede sine færdigheder som sin ejendom. Det betød, at ledelsen ikke vidste, hvad en ærlig arbejdsdag var. Arbejderen kunne derfor nogenlunde selvstændigt bestemme, hvordan og hvor meget vedkommende ville arbejde. Løsningen på dette problem er, at ledelsen skaffer sig kontrol over arbejdsprocessen således, at den kontrollerer de enkelte delfunktioners udførelsesmetoder og dermed ’videnskabeligt’ kan fastsætte, hvad en ærlig dags arbejde er. Det foregik via systematiske observationer, analyser og eksperimenter at opdele arbejdsprocessen i sine mest enkle dele, samt at måle den tid hvert arbejdsmoment tog. Den kontrol over arbejdets udførelse, som tidligere lå i arbejderens faglighed, blev dekonstrueret og samlet hos ledelsen. Taylorismens princip var at skille arbejderens viden fra selve arbejdsprocessen.
Taylors tre principper for videnskabelig management:
1) Intet arbejde er så simpelt eller så komplekst, at det ikke kan studeres med det formål at skaffe ledelsen, idet mindste den information, som arbejderen har, og ofte meget mere. Med det formål at kunne fastsætte hvad ’en ærlig arbejdsdag’ er.
2) Alt åndeligt arbejde bør fjernes fra værkstedet og alene udføres af ledelsen. Årsagen til dette er, at arbejderne ikke blot er dovne, men også uintelligente - de forstår sig ikke på den ’videnskabelige side’ af deres arbejde.
3) Alt arbejde skal udføres på baggrund af skrevne instruktioner, der er planlagt af ledelsen og som fastslår i mindste detalje, hvorledes arbejdsprocessen skal udføres.
Scientific Management dannede baggrund for arbejdstidsstudierne i 1950’erne og 60’erne, hvor industrialiseringen udfoldede sig med montageproduktion, elektronikindustri, samlebåndsarbejde, etc. På basis af arbejdstidsstudierne indrettede man produktivitetsfremmende lønsystemer som f.eks. akkordarbejde. Det var baseret på, at den enkeltes produktion var målelig.
Taylors ’arbejdsvidenskab’ blev til en legitimering af management. Management er ikke bare en teknik til at analysere og planlægge arbejde for at øge effektivitet. Managements er en videnskabeliggørelse er en magtstrategi, der gør dominansen og kontrollen over arbejdet til en neutral, retfærdig, naturlig og effektiv administration af arbejdsprocessen.
Boks: Fordismen
Henry Ford, som ejede Ford Motor Company - grundlagt 1903 -, havde organiseret sin virksomhed ud fra Taylors ’videnskabelig virksomhedsledelse’, men oplevede, at den kontrol tayloriseringen gav, ikke var tilstrækkelig. Tayloriseringen gav kontrol over den enkelte arbejders aktiviteter og måske over det enkelte værksted, men metoden gav ikke anvendelige midler til organisering af masseproduktion. Han udviklede derfor en række principper for masseproduktion på baggrund af forsøg i sine egne fabrikker:
1) Arbejdsgenstandenes planlagte systematiske og kontinuerlige bevægelse frem gennem fabrikshallen.
2) Levering af arbejdsmaterialerne til arbejderen i stedet for vedkommende selv henter dem.
3) En analyse af arbejdsfunktionernes enkelte dele.
Dette kræver: en standardisering af delprodukter og det færdige produkt, hvilket igen vil sige præcisionsværktøj, men først og fremmest bliver kontrol over tidsfaktoren essentiel. Synkronisering af tilstrømning og fratagning af produkter og kontinuitet i produktionen bliver afgørende for produktionsprocessens effektivitet.
Fordismens udbredelse er blevet muliggjort, af en række samfundsmæssige udviklingstræk. Reguleringsmåden, der hører til fordismen, er kendetegnet ved kollektive forhandlinger med stærke fagforeninger, der sikrer et lønniveau, der gør, at efterspørgslen på standardvarer er stigende, store virksomheder og ikke mindst velfærdsstaten og keynesianistisk økonomisk politik, der medvirker til at holde forbruget oppe.
Men fra slutningen af 1960’erne kom fordismen i krise på grund af, at produktivitets stigning fladede ud. Grunden til at der var problemer med produktiviteten, hang sammen med taylorismens begrænsninger, de store mekaniserede produktionslinier blev for stive og arbejderne for ’maskin-agtige’ på den måde, at et system aldrig kan fungere, hvis ikke arbejderne gør mere end det forventede/beskrevne for at få processen til at køre. Nogle vil også forklare krisen med arbejdernes stærke organisering og dermed for høje lønkrav og at det blev svært at fyre folk Resultatet blev i hvert fald arbejdsløshed og dermed krise for velfærdsstaten - og mange stater valgte så at satse på international konkurrencedygtighed frem for på købekraft på hjemmemarkedet. Kort sagt, den klassiske nationale fordisme faldt fra hinanden.